Clip - primer parcial de Estrategia Logística

Primera Parte

http://www.youtube.com/watch?v=rqzJl-DlJ1o

Parte final

Parcial I Estrategia Logística - Parte B

PARCIAL I ESTRATEGIA LOGÍSTICA: PARTE B

Buenas tardes Señor Máximo y señora Felicidad!

Estuve leyendo un artículo titulado “La gran idea: El líder sabio”, en el que se hace referencia a algunas habilidades que deben desarrollar los líderes de hoy en día para aumentar las probabilidad de que las personas que conforman los equipos de trabajo respeten los valores y la ética de la empresa y de su líder, pensando en lo que es bueno y justo para todos. Dada la situación actual que se presenta en Pom Pom, me parece razonable comentar esta lectura con ustedes para aplicar algunas de las ideas que expresa y mejorar un poco la gestión de la compañía.

Las primeras cuestiones que discute el texto al que hago referencia tienen que ver con la práctica de la ética en los negocios, ya que los administradores predican algo distinto a lo que hacen las personas que en última instancia se encargan de llevar a cabo las tareas, debido a que el comportamiento de las personas es diferente cuando se encuentran bajo situaciones de estrés.

Para lidiar con estas presiones, el conocimiento es un factor crítico, pero la forma en la que este es utilizado por los jefes es un factor aún más crítico, ya que los líderes deben cultivar el conocimiento, tanto explícito como tácito, en lugar de depender sólo del primero. Al hacer esto, se deja de lado el contexto como un determinante en los negocios y demás fenómenos sociales; y por tanto, se está dejando también de lado al constante cambio. De esta forma, los gerentes se olvidan de que sus decisiones deben ser buenas para la sociedad, además de para la compañía, con el fin de que esta genere valor económico y social que le permita sobrevivir.

Visto en el caso de Pom Pom, señores, están conscientes de que sus líderes de áreas y ustedes mismos como directivos, no están llevando a cabo una creación de los tipos de conocimientos mencionados? No les parece que esto podría hacer que sus colaboradores tuvieran mejores herramientas para manejar las situaciones a las que se enfrentan en sus trabajos y para que se dieran cuenta de la forma en que sus acciones impactan al resto de la organización? Quisiera que tuvieran estas preguntas en mente mientras explico el resto del artículo del que les hablo. 

  

Las cuestiones iniciales mencionadas, llevan a los autores del texto (Ikuro Nonaka y Hirotaka Takeuchi) a identificar la forma en que los líderes pueden tomar sus decisiones, de manera que las compañías puedan vivir en armonía con la sociedad, apoyándose en un tercer tipo de conocimiento, la sabiduría práctica. Esta sabiduría es “un conocimiento tácito adquirido de la experiencia que permite a la gente hacer juicios prudentes y tomar decisiones basadas en la situación actual, guiados por la moral y los valores”[1]. El origen de la sabiduría práctica se encuentra en el concepto de phronesis[2], que es definido por los autores como conocimiento experimental que permite a la gente hacer éticamente buenos juicios. En síntesis, la phronesis es saber qué debe hacerse, permitiendo determinar lo que es bueno en una situación y momento determinados y realizar las mejores acciones que sirvan al bien común. Este tipo de sabiduría se usa más a menudo en compañías japonesas que en otras.

Lo anterior lleva a que se planteen seis habilidades de los “líderes phronéticos”, de las cuales la primera consiste en juzgar el bien. Esta habilidad se relaciona con realizar juicios de acuerdo a los valores y la ética personal, pensando en el bien común antes que en las ganancias, pues toda persona es primero miembro de la sociedad. La idea puede verse en lo que decía Eiji Toyoda, el expresidente de la compañía: “Hacer lo que tú crees que es correcto, Hacer lo que tú crees que es bueno. Hacer la cosas correctas, cuando se requiere, es una llamada desde lo alto. Hazlo valientemente, hazlo como tú crees, hazlo como eres”. Para cultivar esta habilidad, un camino es la experiencia, especialmente la obtenida del fracaso; otra es compartir los principios aprendidos de las experiencias de vida, se puede buscar incesantemente la experiencia o, finalmente, instruirse en artes liberales (filosofía, historia, literatura y bellas artes, etc.).

Aquí podemos hacer una pausa Don Máximo y Doña Felicidad, pues considero importante que pensemos juntos en que los trabajadores de la empresa y sus administradores, no están teniendo en cuenta los valores y la ética personal en la toma de decisiones, lo que lleva a que no se preocupen por las consecuencias que estas traen. Por ejemplo, no estoy segura de si ustedes han procurado llevar a cabo en algún momento un estudio de la cantidad de energía y agua que están usando en sus procesos, ni sobre la cantidad de desperdicios que producen. De esta forma, no se están preocupando por disminuir esas cantidades, con el fin de generar un menor impacto ambiental, que es un factor que afecta a la sociedad.

La segunda habilidad necesaria para el líder sabio es poder captar la esencia de las situaciones, es decir, lo que hay detrás de las situaciones y las consecuencias de las mismas a futuro, lo que  ayuda a tomar las medidas que puedan llevar a cumplir un objetivo o visión. Para comprender la naturaleza y significado de un problema, se debe poner mucha atención a los detalles y ser persistente, para lo que es útil “extender la mente” mediante tres acciones: preguntarse sin descanso cuál es la base de una situación, “ver los árboles y el bosque al mismo tiempo”, construir y probar hipótesis.

Usted, señora Felicidad, que se queja a menudo de cómo los otros fallan en sus labores y le toca a usted estar apagando incendios, no se ha preocupado ni una sola vez por buscar la esencia y comprender la naturaleza de los problemas que se presentan, para plantear posibles soluciones. Debe darse cuenta de que con criticar y regañar no ha logrado realmente un cambio en la compañía, así que por qué no tratar de cambiar usted de mentalidad y buscar ver lo que está fallando en el sistema como un todo.

Como tercera habilidad, se menciona el crear contextos compartidos, que se refiere a que los líderes y los trabajadores deben contar con oportunidades para aprender unos de otros en un entorno de interacción informal y más cercana, que permita compartir información y crear nuevos significados con ayuda de los puntos de vista y valores de los demás.

Creo que ha pasado un largo tiempo desde la última vez que decidieron comunicarse entre ustedes y con los miembros de la empresa en un ambiente distinto al laboral. Sería de gran importancia que las actitudes cambiaran entre las personas que conforman la organización, si se quiere generar un cambio de fondo en Pom Pom. Podemos comenzar por tomar en cuenta la actitud relajada y ausente de Don Máximo y la actitud dominante, crítica y negativa de Doña Felicidad.

En cuarto lugar se encuentra la comunicación de la esencia de los eventos, concentrándose en que todos los miembros del equipo puedan entenderla. Dado que lo subyacente puede ser difícil de expresar, se puede apelar al conocimiento intuitivo con  historias y metáforas que se relacionan con el evento en cuestión, con el pasado y futuro, o con las personas con las que se habla. “Los líderes sabios conversan con tantas personas como sea posible y muestran un alto grado de compromiso con la comunicación.” En el caso particular de Pom Pom, es claro que si no se están preocupando por conocer la esencia de los eventos, es mucho menos probable que se preocupen por transmitirla.

Ejercitar el poder político también es una capacidad de los líderes sabios, ya que estos deben poder unir a la gente y generarles el impulso de actuar conjuntamente para perseguir sus objetivos. Para ejercitar esta faceta, es importante comprender la perspectiva y emociones de los demás, esforzándose además por comprender las contradicciones de la naturaleza humana (buena y mala, el optimismo y el pesimismo) e involucrándose en el pensamiento dialéctico para hacer frente a estas oposiciones del pensamiento. Llegar a este nivel de comprensión es posible mediante la imaginación, la visión y olvidando el éxito para buscar nuevas formas de hacer las cosas.

Hasta ahora se ve claramente por el lado de Doña Felicidad, que no se están comprendiendo esos dos lados opuestos de los seres humanos, sino que se califica de malo el lado que se está teniendo en cuenta. Esto lleva a una actitud negativa hacia los otros, que las personas en la empresa notan y que provoca que usted no sea escuchada y no pueda convencerlos de cambiar su forma de hacer las cosas.

Finalmente, el líder sabio debe fomentar la sabiduría práctica los otros miembros de la organización distintos al gerente o el equipo de dirección (incluso si se trata de trabajadores a tiempo parcial), con el fin de fomentar el liderazgo para responder flexible y creativamente ante los problemas que se presenten. Esto puede lograrse si los jefes dan ejemplo con su comportamiento y carácter (“Un ejemplificador permite que gente ordinaria produzca de manera extraordinaria”). Otro método consiste en usar un sistema de aprendizaje con mentores que compartan experiencias con los colaboradores.

Centrándonos en este último punto Don Máximo, considero que es importante que usted lo tenga muy en cuenta, ya que su comportamiento no resulta ser muy inspirador para sus colaboradores, sino que fomenta la poca planeación que lleva a apagar incendios en la compañía constantemente.

Los autores del artículo del cual les hablo, concluyen su texto diciendo que creen que la empresa del mañana es aquella que practica la sabiduría y está guiada por un nuevo tipo de líder con las seis habilidades mencionadas. Ellos aceptan que  su visión puede ser demasiado idealista, pero plantean también que “los futuros no pueden ser extensiones del pasado sino actos de fe en el mañana”, por lo que para crear un nuevo futuro se necesitan líderes idealistas y expertos, que comprendan la esencia de las situaciones y su relación con el contexto amplio, procurando el bien común.

Entonces, señores, con todo lo anterior, deben pensar en lo conveniente que puede ser para su compañía si ustedes y los demás gerentes y miembros directivos empezaran a implementar los consejos que este artículo arroja, pues de esta forma, podrían hacer que su empresa prospere y se mantenga durante largo plazo. Esto exige un cambio de mentalidad, en primer lugar de ustedes dos como pilares de la compañía, y luego de todo el personal que la conforma. Si fueran exitosos en llevar a cabo este proyecto, está claro que Pom Pom podría convertirse en una empresa del mañana.

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[1] NONAKA, Ikuro y TAKEUCHI, Hirotaka. La gran idea: El líder sabio. pp.3

[2] Fue identificado por Aristóteles como “un estado de capacidad verdadero y motivado para actuar con relación a las cosas que son buenas o malas para el hombre”.(Tomado del artículo).

Parcial I Estrategia Logística - Parte A

POSICIÓN ÚNICA Y VALIOSA: lo más valioso que tiene Pom Pom en la actualidad es un mercado, un portafolio de productos y algunos clientes fuertes. Esta posición debe fortalecerse, enfocándose en expandir la cuota de mercado con sus productos ya definidos (en lugar de buscar nuevos productos), con el fin de aprovechar los clientes internacionales y nacionales que ya se poseen para posicionarse en los segmentos de mercado que atiende y poder expandirse en dichos segmentos y hacia nuevos mercados posteriormente.

HERRAMIENTAS:

1.  DIAMANTE DE PORTER:  

En el Caso de Pom Pom, estamos hablando de una empresa con productos de consumo masivo en un mercado con pocas barreras a la entrada, por lo que la cantidad de competidores que tiene en su categoría principal, que es la de dulces duros, es bastante grande, así que a esta fuerza se le dio una calificación de 10. Esta calificación también se le da a la evaluación de productos sustitutos, ya que en los supermercados hallamos una gran variedad de dulces duros que podrían sustituir a los de Pom Pom. Dado que Pom Pom debe buscar posicionarse en la mente de sus clientes, con el fin de competir de una mejor manera en el mercado en el que se encuentra, tenemos que los pedidos de sus principales compradores tienen gran influencia sobre las acciones que toma la empresa, llegando incluso a presentarse ventas por encima de las capacidades productivas de la misma, por lo que al poder de los compradores se le otorga un valor de 8 puntos. Finalmente, los proveedores de materias primas para Pom Pom deben tener muchos clientes y no se ven presionados por la empresa, ya que ellos tienen más poder de negociación, en gran medida gracias a las fallas que existen dentro de la compañía de Máximo. Esto deja una calificación de 9 para el poder de los proveedores sobre Pom Pom.

Adicionalmente, se puede decir que las fluctuaciones estadísticas y el Gobierno tienen calificación de 6, ya que, si bien los cambios en los precios de las materias primas y en la legislación con respecto a impuestos que paga la compañía, al igual que cambios inesperados de inversión, tasa de cambio o incluso cambios climáticos, pueden afectar a Pom Pom, es poco probable que se presenten cambios tan grandes e inesperados como para afectar gravemente a la compañía. La situación más riesgosa se presentaría con relación a cambios en la legislación de las exportaciones que la empresa realiza. De acuerdo a lo anterior, es posible concluir que La empresa no es un buen rival en el mercado en el que se encuentra.

2.   ESTRATEGIAS GENÉRICAS:

Mercados \ Competir	COSTO	DIFERENCIACIÓN
AMPLIADOS	Guerra de precios	Tecnología, innovación, diseño, desarrollo
REDUCIDOS	Micro nichos de mercado	1 a 1 (Hecho a la medida)

Dado que Pom Pom se enfoca en la producción de dulces duros, los mercados que atiende son ampliados, al ser los dulces productos de consumo masivo y con muchos sustitutos. Estos dulces duros pueden generarse mediante insumos de bajos costos, por lo que la implementación una estrategia de guerra de precios es factible y se ajusta a la situación de la empresa, ya que esta le permitiría posicionarse en la mente de los consumidores.

Hay potencial para que la empresa innove con productos diferenciados mediante nuevas presentaciones y sabores, pero no ha renovado su tecnología ni ha adaptado sus procesos internos al crecimiento que ha experimentado, por lo que se requiere un ajuste al interior de la compañía antes de pensar en innovación y diferenciación. Posteriormente, cuando la empresa sea conocida, se podrán sacar nuevas líneas de productos gourmet o variedades de dulces distintas a los duros, con el fin de llegar a nuevos clientes.

Mercados \ Competir	COSTO	DIFERENCIACIÓN
AMPLIADOS	El costo de los productos de Pom Pom es relativamente bajo y pueden venderse en gran cantidad, por lo que el precio puede ser bajo.	La tecnología de maquinarias que Pom Pom no está aprovechando podría ser un factor importante a considerar, pero para esto es importante realizar inversión. Igualmente, es posible desarrollar nuevos tipos de productos, pero es difícil que puedan diferenciarse significativamente de otros dulces duros.
REDUCIDOS	Al ser un producto de consumo masivo (dulces duros), identificar micro-nichos no es sencillo y no se logra hacer una diferenciación muy grande entre lo que se vendería en cada uno de ellos.	No hay muchas posibilidades de producir a la medida de los clientes, ya que esto implicaría una cantidad muy pequeña de producto que haría que el costo aumentara notablemente, lo cual no sería rentable.

  

3. CADENA DE VALOR:

En cuanto a la Cadena de Valor de Pom Pom, tenemos que las áreas funcionales que deben revisarse con el fin de lograr una posición única y valiosa son: el sistema de información, que hasta ahora no se ha utilizado al interior de la empresa, ya que las áreas no coordinan sus actividades y no generan una buena función conjunta; el área de finanzas y de Contabilidad y Costos, que no están procurando que aumente el beneficio percibido por la compañía (mediante la reducción de costos y el aumento de las utilidades), debido a que, junto con el área de compras, no se han dedicado a realizar los presupuestos y a entablar relaciones con los proveedores y canales de distribución que sean de largo plazo; finalmente, el área administrativa y de Recursos humanos ha fallado en la selección del personal que conforma el equipo de trabajo en Pom Pom y en la creación de una cultura organizacional para trabajar de forma integrada y evitar tener que estar “apagando incendios”.

Las Unidades estratégicas de negocios (UEN) se apoyan en las áreas funcionales mencionadas, por lo que también han experimentado fallas en su funcionamiento. En primer lugar, en la logística de entrada, no se han hecho buenos pronósticos de demanda que permitan hacer pedidos de insumos y empaques a los proveedores, de manera que se puedan cubrir las ventas realizadas en el tiempo requerido. Este problema se relaciona con la gestión llevada a cabo por la UEN de Ventas, que se dedica a cerrar tratos con los clientes, sin tener en cuenta el inventario de productos terminados y de materias primas (y empaques) ni las capacidades de producción de la planta. Esto también implica que el servicio al cliente no sea tan bueno como debería, ya que no se cumple con los plazos de entrega ni con el tamaño de pedido que se han estipulado en los contratos de venta; lo que a su vez se relaciona con una mala logística de distribución que no ha sido desarrollada de manera adecuada por el área de despachos de la compañía. De acuerdo a esto, también se hace importante mencionar a la logística de producción, pues debe ajustarse la producción de forma tal que se cuente con inventario de producto terminado suficiente para suplir la demandas en los periodos pico, teniendo siempre en cuenta las capacidades de la fábrica. En este punto, se debe tener en cuenta que las máquinas de la empresa no se han renovado en un largo periodo de tiempo, por lo que, dado el crecimiento que se ha experimentado, podría ser necesario el comprar más máquinas que sean de nueva generación o remplazar las máquinas que se tienen por unas más modernas y de mayor capacidad. 

4. MATRIZ DOFA

Las fortalezas de Pom Pom pueden sintetizarse de la siguiente manera: cuenta con un portafolio de productos propios, desarrollado desde su creación, cuya calidad y precio son apreciados por clientes nacionales e internacionales. Sumado a esto, la compañía se ha dedicado por varios años a producir dulces duros, lo que hace que conozcan su proceso productivo y se encuentren comprometidos con el desarrollo de nuevas variedades.

Por otro lado, encontramos que las debilidades de la empresa radican en el caos de su funcionamiento interno, ya que las áreas actúan independientemente en lugar de coordinar sus esfuerzos para cumplir con las metas de la empresa. Esto se debe en parte a la actitud simplista de Máximo y a su poca presencia como líder de la organización, además de la falta de comunicación entre los departamentos de Pom Pom. Adicionalmente, se tiene una necesidad de ampliar la capacidad productiva de la fábrica, con el fin de cubrir los aumentos en los pedidos que recibe la compañía, generados por el crecimiento de la misma, pero esto no se ha logrado hacer, debido a que no se están realizando inversiones en la compañía por parte de sus dueños.

Con respecto a las oportunidades, se debe mencionar que el tamaño del mercado es grande y se puede expandir al considerar las oportunidades de exportación, las cuales a su vez aumentan en la medida en que se crean nuevos tratados comerciales entre países. Se debe notar también, que la principal materia prima es el azúcar, que es un insumo abundante, cuya oferta no se ve frecuentemente afectada por el clima y puede conseguirse por bajos costos.

Finalmente, las amenazas para Pom Pom se enfocan en que existen grandes competidores fuertes que ya se encuentran posicionados en el mercado, tales como Colombina, Súper o Aldor, los cuales cuentan con un alto grado de reconocimiento y una gran capacidad productiva para cubrir las necesidades del mercado. Además, los avances tecnológicos hacen que deban realizarse inversiones en maquinaria que la compañía no puede afrontar en estos momentos.

Internos/Externos	OPORTUNIDADES	AMENAZAS
FORTALEZAS	El mercado de consumo masivo permite que la compañía se expanda y aumente sus ingresos por ventas. Las relaciones comerciales con otros países facilitan la penetración hacia mercados internacionales. Pom Pom tiene un know how en la fabricación de dulces duros y su principal materia prima es abundante, por lo que puede generar economías de escala que le permitan expandirse aún más.	Dado el potencial con el que cuenta Pom Pom para crecer y al conocimiento que tienen de su producto, sería conveniente que la empresa buscara la forma de invertir en nueva tecnología de producción que le permitiera reducir sus costos y producir mayores cantidades, con el fin de poder competir contra la empresas ya establecidas.
DEBILIDADES	La compañía debe buscar ampliar su capacidad productiva, con el fin de poder aprovechar el tamaño amplio del mercado que podría atender y el hecho de que su materia prima sea abundante. Para lograr su expansión, debe haber una mejor transmisión de información al interior de la compañía y un mayor liderazgo por parte de Máximo.	Ya hay competidores grandes y fuertes bien establecidos en el mercado, por lo que si la empresa no procura mejorar la gestión que realiza para cubrir los pedidos de los clientes y no amplía su capacidad productiva, no podrá competir contra las grandes organizaciones.                Las inversiones en maquinaría con nueva tecnología y mayor capacidad son necesarios, por lo que debe buscarse una forma de obtener el capital necesario para invertir en esto.

CONCLUSIÓN

La compañía debe centrarse en aprovechar su portafolio de productos y sus clientes para atraer a inversionistas que otorguen el capital necesario para la compra de las maquinarias, con el fin de que la compañía pueda cubrir sus pedidos y expandirse en el mercado; también debe pensar en cotizar en bolsa o pedir un préstamo como alternativas para este propósito. Adicionalmente, será necesario que se ajusten los tamaños de los pedidos, el tiempo de entrega, los inventarios de materias primas, empaques y productos terminados, los pronósticos de demanda y el sistema de información entre las áreas para que se pueda atender de manera óptima a los clientes existentes. Un punto importante a considerar será tener en cuenta que los empleados reciban capacitaciones necesarias para poder trabajar como un gran equipo integrado en vez de como áreas independientes.

"El Concepto de logística derivado de Clausewitz"

ARTÍCULO:

 “El concepto de logística derivado de Clausewitz”

1.    El artículo que se trata aquí busca definir los conceptos de estrategia, táctica y logística que pueden derivarse de los planteamientos de Clausewitz sobre el arte de la guerra.

Para establecer el concepto de logística, se realiza esencialmente una distinción entre las actividades de combate como tal y las actividades que son necesarias para que las fuerzas armadas puedan atacar. Las segundas, las actividades distintas del combate, serán las que conformen el concepto de logística, en la medida en que permiten que las fuerzas armadas se encuentren en óptimas condiciones para ir a la batalla, pudiendo afectar así los resultados de la misma.

Dado que serán las actividades logísticas las que garanticen los materiales y equipos con los que se cuenta, además de su mantenimiento, estas deberán ser consideradas por la estrategia y la táctica, en el momento en el que tomen sus decisiones. La estrategia, debido a que debe poder anticipar las situaciones que se presentarán con el fin de mantener la posición en el campo de batalla y de darle ventaja al ejército propio, con lo que debe tener en cuenta las actividades logísticas para conocer sus recursos y preservar su fuerza de combate. La táctica, debido a que esta requiere de ciertos elementos auxiliares para llevarse a cabo como parte de la estrategia y esos elementos los proveerán las consideraciones logísticas.

El punto en el que la logística entra en el combate es en el movimiento de las tropas e interviene como una restricción, ya que evalúa la factibilidad de la estrategia y los recursos que la táctica necesita. De esta forma, se llega a la idea de que la estrategia, la táctica y la logística no pueden verse como actividades separadas, sino como una unidad en la que todas se relacionan de forma interdependiente.  

Cabe mencionar que, si bien se puede decir que la logística tiene un rol en la guerra, el autor es claro al enfatizar, en parte mediante los planteamientos anteriores, en el hecho de que ésta tiene una lógica propia, cayendo fuera de la teoría de guerra. Esto justificado precisamente por el hecho de que las actividades logísticas no se relacionan con el combate propiamente dicho.  

2.    El artículo en particular pude considerarse algo confuso, en la medida en que es un análisis de lo escrito por otro autor, que en este caso es Clausewitz, y de lo escrito por otros autores acerca lo dicho por Clausewitz. Así, se tiene que el texto trata de mostrar que otros autores han estado equivocados en la forma en la que han leído al primer autor, por lo que han llegado a ver muchas contradicciones en sus planteamientos cuando de verdad no es así. Con esto se logra que el artículo sea denso y en varias ocasiones difícil de comprender. Sin embargo, hay que resaltar el hecho de que las definiciones que se realizan de estrategia, táctica y logística son aclaradas mediante la utilización del ejemplo del combate en la guerra, llegando a una clara diferenciación de estos conceptos, la cual en la mayoría de las ocasiones es difícil de lograr, dada la interdependencia y estrecha relación de los mismos.  

Esto puede verse en varias partes del texto, entre las cuales podemos resaltar lo mencionado en la página 658:

“When the fighting force moves for strategic purposes, tactical considerations determine the composition of the parts of fighting forcé that move simultaneously or successively, (…)”

“(…), whenever the fighting forcé moves for strategic purposes, it is strategically oriented, tactically composed and logistically constrained.”

Además, se debe tener en cuenta la página 663, en la cual se plantea que:

“Strategic considerations will account for preseving the fighting force, holding a position, securing a passage, or anticipating an engagement that can favorably alter the balance of forces in the theater of operations, whichever is the case. Tactical considerations will determine the requisites of trenches as part of a plan of engagement that serves a particular strategic purpose: whether entrenchments should minimize the opponent’s or maximize one’s own ability to use close or stand-off combat. Logistical considerations will account for the feasibility of entrenching on a given piece of ground.”

Con estos planteamientos, puede verse claramente que en el artículo se hace una diferenciación de la estrategia, la táctica y la logística, sin separar estos conceptos entre sí, es decir, teniendo en cuenta como se afectan mutuamente.

En cuanto a la confusión que se puede dar para entender el artículo, podemos resaltar  que puede resultar contradictorio para algunas interpretaciones el hecho de que el autor plantee que la logística se refiere a actividades fuera del combate y con lógica propia que afectan el resultado de la batalla (pág. 667, por ejemplo), cuando en páginas iniciales (pág. 655, por ejemplo) ha citado a Clausewitz con su idea de que la logística es una mezcla de actividades que hacen parte del combate y mantenimiento de los combatientes; y actividades sólo de mantenimiento que interactúan con el resultado de la batalla. Puntos como estos pueden crear contradicción en los lectores, ayudando a comprobar la hipótesis de otros autores de que a Clausewitz le falta cierta correspondencia en sus ideas, pero se debe tener en cuenta que este autor no menciona el término logística como tal en su texto.

Finalmente, se puede mencionar que el concepto que le queda a esta lectora de estrategia aplicada en logística es que ésta es la que orienta el curso de acción a tomar y ayudará a definir las tácticas necesarias para lograr lo propuesto por esa estrategia, con lo que será la que determine, en cierta medida, las necesidades que tendrá que cubrir la logística. Esta definición, que si bien muestra a los conceptos uno en función del otro, permite diferenciar el papel de cada uno de ellos, logrando una separación de la unidad que antes no tenía lo suficientemente clara.

Caso 1: “Se creció el enano… y ahora qué?”

Caso 1: “Se creció el enano… y ahora qué?”

¿Qué es lo que se hace y qué debería estarse haciendo?

PomPom es una pyme dedicada a la manufactura de dulces duros con 18 años de antigüedad, que se ha caracterizado por una visión internacional y hacia los nuevos negocios. Su estrategia hasta el momento parece basarse en procurar calidad, variedad e innovación en las condiciones que el cliente lo requiera. 

La compañía ha registrado un crecimiento dinámico, que ha causado desorden e ineficiencias en los procesos de la compañía, por lo que ha llevado a que en este momento se presenten situaciones que generan tensión en PomPom: una producción lista para ser exportada a México no podrá ser despachada, faltan envases para una mercancía lista para ser empacada y hubo problemas de comunicación con despachos que adelantaron la hora de llegada de los transportadores.

En términos generales, los problemas que se evidencian de estas situaciones (y de negocios anteriores) consisten en una alta tasa de incumplimientos a los clientes, escasez de productos terminados, despacho de pedidos incompletos y deficiencias en el flujo de la información.

Las situaciones presentes están ilustrando la existencia de diversos  problemas en sus áreas funcionales, por lo que se pueden realizar varias sugerencias al respecto. Comenzando con el área comercial, esta requiere la contratación de personal competente para que haya mejores pronósticos de demanda, conocimiento de su comportamiento y una mejor definición de los plazos y fechas.

También es importante considerar que los flujos de información entre el área comercial y el área de producción deben ser constantes y veraces, ya que producción desconfía de los pronósticos de comercial y ventas genera pedidos por encima de las capacidades de planta.

Las áreas se culpabilizan entre sí, en lugar de buscar comunicarse y plantear soluciones para los problemas que se presentan, generando mayores dificultades en el manejo de inventarios de materias primas, incrementando la incertidumbre en la capacidad de reacción. Por ende, se aconseja otorgarle mayor atención a la cultura organizacional que se maneja en PomPom para alinear así los objetivos de las áreas y generar un ambiente de trabajo en equipo.  

Dado que PomPom busca (como parte de su estrategia) la diversificación de destinos y líneas de productos, producción no puede utilizar efectivamente las diferentes instalaciones, sacrificando eficiencia y capacidad de respuesta. Se debe tomar en cuenta que manejar una gran variedad de productos implica que la fábrica con la que cuenta la empresa sea flexible, por lo que sería importante que se destinaran menos recursos (momentáneamente) a la innovación de productos que realiza la empresa, con el fin de centrar la atención y los recursos en mejorar el funcionamiento de la cadena de fabricación y distribución de los productos ya existentes.